Volg Vitaliteitsnetwerk Nederland

Wat wil jij later worden als je groot bent?

Toen ik klein was, wilde ik achtereenvolgens bij de brandweer werken, als straaljagerpiloot de lucht in, als architect de mooiste gebouwen ontwerpen en als chef-kok de lekkerste gerechten maken. Als je goed door de regels heen leest, wilde ik vooral mensen helpen, creatief zijn en een bepaalde mate van autonomie ervaren.

In de titel van deze blog zitten veel vervolgvragen verborgen, zoals ‘waar zou je graag willen werken, waar ben je goed in, wat zou je nog willen leren, welke vrijheid in je werk zou je willen hebben, welke bijdrage zou je willen leveren, hoe vitaal wil/moet je daarvoor zijn?’

Deze vragen stellen volwassen vaak aan kinderen en dat leidt tot grappige en soms aandoenlijke antwoorden. Echter, als leidinggevende kun je deze vragen ook stellen aan je medewerkers. Hierbij is het dan vooral zaak om de medewerker aan het woord te laten en daarin de medewerker te stimuleren om zelf de regie te pakken in zijn/haar eigen ontwikkeling en welzijn. In de praktijk lijken dit soort gesprekken nogal lastig te zijn voor veel leidinggevenden…

Werkvermogen

Voor werkgevers en werknemers is het aan te raden om terug te keren naar de basis en het in eerste instantie te hebben over het werkvermogen. Het werkvermogen verwijst naar de mate waarin men fysiek, psychisch – zoals de intrinsieke motivatie om te werken – en sociaal in staat is om te werken (Ilmarinen, Tuomi & Seitsamo, 2005). Het werkvermogen wordt bepaald door de balans tussen individuele kenmerken (gezondheid, competenties, waarden en houding) en werkvereisten.

Intrinsieke motivatie – werkgeluk

Om zo dicht mogelijk bij de intrinsieke motivatie – en het ervaren van werkgeluk – van de medewerker in de buurt te komen, moet het werk een drietal psychologische basisbehoeften vervullen (Deci & Ryan, 1985). Deze basisbehoeften, ook wel energiebronnen genoemd, worden in het Engels weergegeven met het acroniem CAR: Competence, Autonomy & Relatedness (competentie, autonomie en verbinding).

Bij competentie gaat het erom of we vaardig genoeg zijn om te voldoen aan de taakeisen die ons gesteld worden. Als dat niet zo is, dan ervaren we dat als iets onprettigs. – ‘de werknemer heeft vertrouwen in eigen vaardigheden en capaciteit om een verandering te bewerkstelligen.’

Autonomie slaat op de benodigde ruimte en verantwoordelijkheden die we in onze werkzaamheden krijgen. En ervaren we die ruimte en verantwoordelijkheden dan ook? – ‘de werknemer heeft het idee dat een hij/zij zelf richting kan geven aan het eigen handelen in plaats van zich gecontroleerd of gedwongen tot handelen te voelen.’

De verbinding geeft aan of we in verbinding zijn met onze leidinggevenden, met onze collega’s en met ons thuisfront. Ervaren we van hen voldoende steun of hebben we het gevoel er helemaal alleen voor te staan. – ‘de werknemer heeft relaties die voldoening geven en ondersteunend zijn.’

Een concept in lijn met bovenstaande drie psychologische basisbehoeften, de energiebronnen voor werkgeluk, en door veel wetenschappers gebruikt, is zingeving (Hansen). Medewerkers zijn gelukkiger in het werk als zij het gevoel hebben zinvol werk te doen en als zij op een positieve manier een bijdrage kunnen leveren. – Zie jij jezelf slechts als een radertje in het grotere geheel of zie je ook waar je uiteindelijk aan bijdraagt? (Heynens & Met, 2019)

Intrinsieke motivatie – zingevingHoe maak je zingeving concreet bij werkgeluk? - Gelukkig Werken

Hansen heeft de ‘Purpose Piramide’ gemaakt die uit drie lagen bestaat. Het fundament is de onderste trede en gaat over de (meer)waarde die een medewerker in het werk creëert. Dit is direct ook de start. Want als deze goed is, dan kun je namelijk naar de tweede laag. De tweede laag betreft welke persoonlijke betekenis een medewerker aan het werk geeft. De derde laag gaat over de sociale missie, is de medewerker verbonden met ‘The Greater Good’.

Vitaliteitsdialoog

Terugkomend op de vraag uit de titel en dat het voor veel leidinggevende lastig is om gesprekken te voeren over werkvermogen en werkgeluk inclusief zingeving. Vaak ervaren zij dat ze niet weten waar en hoe ze moeten beginnen. Om medewerkers goed te laten nadenken hoe zij naar hun eigen vitaliteit kijken en wat zij nodig hebben om het werk goed te kunnen doen, adviseer ik werkgevers om regelmatig vitaliteitsdialogen te voeren.

Een vitaliteitsdialoog gaat in op vragen als waar krijgen medewerkers energie van, hoe kan je medewerkers in hun kracht zetten, welke kant willen medewerkers zich op ontwikkelen, waar lopen medewerkers tegenaan en hebben ze hulp bij nodig. En stimuleren de medewerkers om zelf regie te nemen met betrekking tot eigen vitaliteit. Het gaat hier om motivationele gespreksvoering om te voorkomen dat medewerkers uitvallen als gevolg van onder andere werkdruk en werkstress. En om medewerkers bewust te maken van hun gedrag en leefstijl en verantwoordelijkheid te laten nemen en/of in beweging te krijgen om te werken aan een vitale leefstijl.

Motivationele gespreksvoering

Dit is precies wat leidinggevenden in een gesprek over vitaliteit en duurzame inzetbaarheid willen bereiken: de medewerker in beweging brengen om een gekozen levenswijze te veranderen, te werken aan werkgeluk, te werken aan het ontwikkelen van (toekomstige) competenties en stimuleren om na te denken over zingeving. Een gesprek volgens de regels van motivationele gespreksvoering bevat alles wat nodig is om werknemers de regie te laten nemen over hun eigen duurzame inzetbaarheid. Motivationele gespreksvoering is over de jaren heen zeer effectief gebleken als het gaat om het realiseren van gedragsveranderingen en het bereiken van werkgeluk en zingeving.

Zet jij het al in?

 

Auteur:

Guillerm van der Lans is Health & Human Capital Consultant bij Aon’s Health Solutions.

 

Bronnen:

Deci, E. L., and R. M. Ryan. 1985. Intrinsic motiva- tion and self-determination in human behavior. New York: Plenum Press.

Hansen (xx)

Heynens & Met (2019).

Ilmarinen, J., Tuomi K., & Seitsamo J. (2005). New dimension of work ability. In G. Costa, W.J.A. Goedhard, & J.