Het hart vormt een belangrijk onderdeel van het menselijk lichaam, dat weten we allemaal. Het pompt 4 tot 5 liter bloed per minuut in ons lichaam rond. Dat bloed bevat zuurstof en voedingsstoffen voor alle spieren en organen. Aan de buitenkant van de hartspier ligt een krans van bloedvaten die bloed aanvoeren richting het hart. Deze vaten vertakken zich in steeds kleiner wordende vaten die er samen voor zorgen dat de hartspier voldoende zuurstof en voeding krijgt. Een gezond en sterk hart is van groot belang. Dat betekent dat we het veel aandacht moeten geven.[1]
Wat nu als we onze collega’s bekijken als een kloppend hart. Een hart dat sneller klopt van geluk, liefde en aandacht. Het hart van de organisatie zijn de mensen die er werken. Als die harten goed kloppen, is ook het hart van de organisatie sterk en gezond. Maar waardoor klopt ons hart goed? Door iets te doen waar onze passie ligt, waar we energie in willen stoppen én energie van krijgen, en waar er verbinding is met anderen.
Impact Covid-19 op het hart
Recent onderzoek toont de impact van de pandemie op de gezondheid van medewerkers.[2] Organisaties werden geconfronteerd met nieuwe uitdagingen, maar ook wij als persoon kregen nieuwe beproevingen op ons pad, zowel fysiek als mentaal. We moesten meer vanuit huis gaan werken, konden minder sporten en kwamen in een sociaal isolement. Fysieke en mentale klachten namen snel toe. Evenals het gevoel van eenzaamheid. Medewerkers waren meer op zichzelf gewezen of ervaarden een verstoorde werk-privé balans. Angst en bezorgdheid over het virus namen toe, evenals onzekerheid over de impact van het virus op baan- en inkomenszekerheid. Is hierdoor ons hart anders gaan kloppen?
Bloedend hart
Veel organisaties kwamen door de coronacrisis in een achtbaan terecht. Werkgevers en vooral leidinggevenden stonden voor de uitdaging om hun medewerkers verbonden te houden met de organisatie. Sommige van hen kwamen erachter dat hun leiderschapsstijl niet meer voldeed. De verschillen tussen reactief en proactief leiderschap werden vooral zichtbaar bij inzetbaarheidsgesprekken. Waar een aantal jaren geleden veel aandacht uitging naar gesprekken met verzuimende medewerkers (curatief – stelpen van het bloedend hart), vond er pré-corona al een verschuiving plaats naar het voorkomen van een bloedend hart (preventieve gespreksvoering). Tijdens corona is het extra duidelijk geworden dat leiders oprechte aandacht en interesse moeten hebben voor de mens áchter de medewerker.
Aandacht en interesse
Post-corona is meer proactief leiderschap nodig. Het gesprek over vitaliteit en duurzame inzetbaarheid van medewerkers wordt al langer gevoerd en is een verantwoordelijkheid van werkgever én medewerker. Het wordt echter nog belangrijker om erachter te komen hoe we in deze tijden het hart op het juiste manier kunnen laten kloppen. Hebben leidinggevenden oprechte interesse in hun medemens? Hebben zij belangstelling en vragen zij voldoende door naar wat de drijfveren zijn van de mens achter de medewerker? Laten we het hopen. Een belangrijke voorwaarde is wel: de interesse is oprecht. Geen kunstje ‘omdat het moet’. Daar wordt snel doorheen geprikt. Hoe je oprechte interesse herkent?
- Je bent onbaatzuchtig
- Je toont actief belangstelling
- Je bent oprecht geïnteresseerd in wat een ander meemaakt
- Je luistert actief en laat je niet afleiden door je eigen oordelen
- Je hebt geen bijbedoelingen
- Je staat klaar om eventueel te helpen
Een vol hart
De coronacrisis heeft ons ook laten inzien dat ons hart baat heeft bij een sterk sociaal netwerk. Mensen met een sterk sociaal netwerk hadden veel minder last van de lockdowns en opgelegde maatregelen. Zij voelden zich minder alleen en deden het samen. Ook binnen organisaties was dit op een aantal plekken zichtbaar, maar nog lang niet overal.
Sociale cohesie is een belangrijk onderwerp, maar te lang onderbelicht. Terwijl juist ten tijde van corona de noodzaak hoog was. Leidinggevenden moeten oog hebben voor sociale verbanden, in de organisatie, in teams en tussen mensen onderling. Dat vraagt aandacht voor wederzijdse afhankelijkheid en gedeelde normen en waarden. Het gaat om onderwerpen als sociale steun, wederkerigheid, wederzijds respect en de verbondenheid binnen en tussen groepen.
Als de sociale betrokkenheid groot is en we op een juiste manier aandacht hebben voor elkaar, dan kunnen we ook werken aan ‘resilience’. Letterlijk betekent dat ‘veerkracht’ of ‘weerbaarheid’. En dat is wat werkgevers nodig hebben van medewerkers. De mensen moeten bestand zijn tegen storm en tegenwind en zich snel kunnen aanpassen aan veranderingen. Maar alleen als de condities goed zijn, voelen medewerkers zich veilig en zijn zij productiever en gemotiveerder in hun werk.
De veerkracht van medewerkers valt of staat grotendeels met de werkcultuur en de leiderschapsstijl. Die is heel persoonlijk, maar het is wel van belang om oog te hebben voor lokale culturele en sociaaleconomische factoren. Passend leiderschap stelt medewerkers niet alleen in staat om veranderingen te doorstaan, maar ook om gemotiveerder en productiever te zijn en kwalitatief beter werk te leveren.
Een sterk kloppend hart overwint alles!
Geduld, aandacht, luisteren, een open houding, sociale verbondenheid en vriendelijkheid. Het zorgt er niet alleen voor dat je meer gedaan krijgt. Het verhoogt vooral het plezier in het leven en in het werk. Als leiders moeten we de mens áchter de medewerker ondersteunen in moeilijke situaties. Als een leider dat kan, is dat een enorme kracht. Beleidsmakers hebben de taak om leidinggevenden te voorzien van de juiste handvatten om sociale cohesie te scheppen, zoals veilige ontmoetingsplekken, maar ook het verbinden van verschillende mensen in het team. Hiervan gaat het hart sterker kloppen. En als het hart van de medewerker harder klopt, dan ook het hart van de organisatie.
Auteur:
Guillerm van der Lans is Health & Human Capital Consultant bij Aon’s Health Solutions.
Bronnen:
[1] https://www.hartstichting.nl/
[2] Xionga, J. et al (2020). Impact of COVID-19 pandemic on mental health in the general population: A systematic review. Journal of Affective Disorders, Volume 277, 1 December 2020, Pages 55-64. https://doi.org/10.1016/j.jad.2020.08.001
